Радио-подкасты

Юлия Марищук, Allego Group Ukraine, e-commerce

4661 просмотров версия для печати

Родилась в 1983 году в Днепропетровске. Закончила экономический факультет Днепропетровского национального университета им. Олеся Гончара по специальности экономическая статистика. С 2007 года – генеральный директор холдинга Allegro Group Ukraine. В 2012 году вошла в топ-100 самых влиятельных женщин Украины по версии журнала «Фокус» и топ-100 наиболее успешных бизнес-леди Украины по версии портала Delo.ua. Замужем, воспитывает сына и дочь.

 Allegro Group Ukraine — крупнейший холдинг в области электронной коммерции украинского интернет-пространства, основанный в 2007 году. В состав холдинга входят крупные специализированные проекты: Aukro.ua, Emarket.ua, Slando.ua, Vcene.ua, Prom.ua, Ria.ua, ModnaKasta.ua, а также процессинговый центр для интернет-платежей PayU. Основной акцио­нер Allegro — южноафриканский фонд Naspers. Суммарная посещаемость проектов Allegro Group Ukraine – более 6 млн. пользователей в месяц. По данным «Forbes», выручка компании в 2011 г. составила $25 млн.

 

            Евгений Ленг: Со своим мужем Сергеем ты познакомилась в Польше?

            Юлия Марищук: Нет, мы вместе учились, познакомились в университете.

            - Сергей управляет одной из компаний холдинга, а ты – генеральный директор всего холдинга. Не часто встретишь семью, где жена является прямым начальником мужа. Это как-то сказывается на личной жизни?

            - Сказывается, даже дома мы постоянно обсуждаем работу. О чем бы ни начали говорить, все равно все сводится к делам компании. Днем мы практически не пересекаемся, у нас абсолютно разные зоны ответственности: Сергей управляет конкретным бизнесом. Мы вместе с ним начинали десять лет назад.

            - Если бы подруги спросили у тебя, возможно ли быть счастливой с тем, с кем работаешь, каков бы был твой ответ?

            - Конечно.

            - Когда первый раз почувствовала, что ты – предприниматель? Помнишь день, когда смогла сказать себе: «Теперь я могу купить любую сумку, причем много разных»?

            - Не сумками меряется счастье.

            - Разумеется. Вопрос не про сумки, а про обеспеченность.

            - Это выражалось не в сумках. Я была на четвертом курсе, поехала в Польшу на стажировку в компанию Allegro. Первая зарплата уже сразу открыла возможности. Я еще студенткой получала президентскую стипендию, например. Было все неплохо.

            - По специальности ты статистик. Насколько правило Чебышева применимо к анализу вероятностей в онлайн-пространстве?

            - Все, что мы учили в университете, развивает мозги, заставляет постоянно думать, например классическая математика. Но на практике применимо не все. Существует огромное количество автоматизированных решений, программ, которые позволяют анализировать любые данные. Если вы спросите даже у аналитиков какой-то крупной компании, что такое правило Чебышева, думаю, минимум половина не ответит.

            - Ты из тех, которые знают, правда?

            - Да. Для оценки вероятностей в онлайн-пространстве скорее применимы программы для анализа данных. В наших украинских реалиях еще очень важен опыт. Можно ли прогнозировать курс доллара? Можно, но с какой вероятностью? Настолько много переменных, факторов, которые могут все поменять. Каков горизонт прогноза – три часа, пять, неделя? При составлении прогнозов важно понимать, зачем ты их строишь, целесообразно ли это.

            - А я люблю применять статистические инструменты в бизнесе. Объясни, пожалуйста, нашим читателям, каким вопросам была посвящена твоя книга. Правильно ли я понимаю, что ее главная тема – применение статистического инструментария в онлайн-маркетинге?

            - Нет, не совсем. Я училась в аспирантуре, писала диссертацию и это была монография по моей работе. Она о математических методах и их применению в статистике. К онлайну она не имела никакого отношения. В качестве практического примера рассматривался вывод на рынок линии натуральной косметики.

            - Книга была посвящена не онлайн-маркетингу, а просто маркетингу?

            - Да. Применение математики в маркетинге.

            - Это тебе пригодилось, правда?

            - Математика пригодилась, книга – нет.

            - Такое бывает. А что такое сегодня Allegro Group, генеральным директором которой ты являешься?

            - В e-commerce Украины мы игрок номер один. У нас сейчас восемь проектов, мы покрываем все секторы рынка электронной коммерции Украины. Проекты успешные, быстро растущие, практически во всех из них ежегодные показатели удваиваются, причем, как статистические, так и финансовые. Более тысячи работников в трех городах, пять офисов.

            - А как бы ты определила главное направление холдинга «Аллегро»? Это электронная коммерция?

            - Да.

            - Расскажи нам о компаниях, которые входят в холдинг.

 

            - Начать стоит с интернет-аукциона Aukro. Он был открыт 6 лет назад в Украине и изначально был нацелен на все постсоветское пространство: Россию, Украину, Казахстан, Беларусь и так далее. Затем холдинг принял решение купить Molotok в России, и поэтому Россия пошла своим путем. Вначале у нас было достаточно много конкурентов, основным из которых был Auction.ua. Сейчас этот сайт уже не существует. В течение двух лет мы перегнали его по всем показателям, начали более активно развиваться. В 2013 году проект вышел в ноль. Это успешный бизнес, успешный проект: три миллиона зарегистрированных активных пользователей в базе, 93-х процентная узнаваемость брэнда в Украине. Aukro – это известный, крупный, старый брэнд.

            - Пожалуйста, несколько слов о других компаниях.

            - Из самых новых, самых горячих проектов, это modnaKasta, которой руководит Андрей Логвин, вы встречались. Это fashion club. Это интересное новое быстро растущее направление. Офлайн идет в онлайн. Еще один проект – доска бесплатных объявлений Slando. Были Market и Slando. Одно из главных событий 2013 года для Allegro – объединение Market и Slando. Благодаря этому мы смогли предложить пользователям больший объем трафика, а продавцам - больше покупателей. Slando сейчас растет стремительными темпами. Естественно, огромный рекламный бюджет, активное продвижение на TV.

            - Какой проект для холдинга является флагманским? Есть ли такой в вашей группе?

            - Сейчас достаточно сложно сказать. Если бы ты задал этот вопрос 3-4 года назад, то это было бы Aukro. Сейчас есть Slando, который не хуже. Есть Prom (решения для бизнеса и также немного b2c).

            - Попробую задать вопрос с другой стороны: какие проекты – лидеры доходности?

            - Несколько проектов в 2013 году вышли на окупаемость. Это Prom, Aukro.

            - Насколько я знаю, перед modnaKasta тоже поставлена такая задача.

            - Все уже близки к этому. Вложения, конечно, это хорошо, но инвесторы уже хотят видеть если не плюсы, то хотя бы нули.

            - А в каком сегменте наибольшая конверсия посещение/деньги в рамках тех компаний, которые есть?

            - Самая простая модель – это сравнение цен. Совсем элементарные вещи: трафик покупается, трафик продается. Там нет смысла вкладывать деньги в рекламу, растить брэнд, как на Aukro, чтобы когда-то потом, через пять лет, эти деньги вернулись через базу. Мы сегодня купили, сегодня продали, должна быть сразу работающая модель. На рынке присутствуют  Holtine, Price.ua, - они работают точно так же.

            - Насколько компании, входящие в холдинг взаимно дополняют друг друга?

            - Если владелец один, ему нет смысла иметь одинаковые компании. Так как это рынок, живой организм, где действуют законы природы, компании имеют достаточно большое пересечение. Но мы стараемся делать так, чтобы они шли в разные стороны. Задача - получить максимальный доход на существующем рынке, потратив минимальное количество денег.

            - Управлять холдингом, объединяющим целый ряд больших интернет проектов, и просто большой интернет компанией, - это разные компетенции?

            - Да. Потому, что, если вы управляете холдингом, нужна сильная команда. Некоторые игроки моей команды уже беседовали с тобой, другие еще будут. Это и лидеры сами по себе, и лидеры украинского интернета.

            - А ты лидер лидеров?

            - Я бы так не сказала. Во-первых, все руководители моих проектов мужчины. Все-таки, отношения между мужчинами и женщинами немного другие. У нас не принят жёсткий авторитаризм. Мы – сплоченная группа. Главная цель холдинга – помочь бизнесам развиваться. Мы даем инвестиции, даем максимально комфортные условия, чтобы входящие в группу компании не думали о законах, о налогах, о каких-то локальных проблемах. Бизнесмен должен развивать бизнес и быть полностью занятым именно этим.

            - Группа берет на себя неприятные заботы, которые сопровождают любой бизнес…

            - Давая компаниям возможность развиваться. Только тогда они смогут полностью реализовать свой потенциал.

            - Интересный подход. Денис Довгополый рассказывал мне, что свое время он решил прийти в «Техинвест» именно по причине того, что ему надоело заниматься юридическими, налоговыми и административными вопросами. Он захотел только развивать бизнес, считая, что большая компания эти вопросы возьмет на себя.

             С налоговой общаешься ты и твои подчиненные?

            - Да.

            - Насколько централизовано руководство компаниями, входящими в Allegro Group, со стороны холдинга?

 

            - В каждой компании есть свой руководитель. Она входит еще в некий сегмент. Допустим, есть сегмент интернет-аукционов, и в него входят 15 интернет-аукционов по всей Европе. Это позволяет аккумулировать все знания в одной точке и достаточно быстро обмениваться информацией, опытом, новыми идеями, и так далее. Это как некий инкубатор развития для каждого проекта.

            - Есть вертикаль украинская, и есть вертикаль зарубежная. Мы еще на эту тему поговорим, мне интересно, как это устроено. А пока задам вопрос: много ли у Allegro Group офисов разработки в Украине?

            - Нет. Был один для сайта сравнения цен, но сейчас мы его перенесли за рубеж, потому что в масштабах Naspers имеет смысл централизованная разработка.

            - А почему главный офис Allegro Group находится в Днепропетровске, на твоей родине? Так исторически сложилось?

            - Да, потому, что я была из Днепропетровска. Первый контакт с Украиной у Naspers был со мной. Восемь лет назад мы переехали в Киев, открыли там офис, начали набор людей в службу поддержки. Мы искали сотрудников с высокой лояльностью, которая бы обеспечила низкую текучесть кадров. Обычно мы тратим какое-то время на их обучение, и нужно, чтобы они потом хотя бы 3-5 лет поработали с нами. В Киеве этого добиться сложно. Когда специалист закончил университет, он хочет сразу высокую зарплату, через год руководить отделом, через два - компанией. Это столица, сюда люди приехали чего-то добиваться и очень быстро. Мы открыли офис на Позняках, осмотрелись, а потом обратились к  инвесторам с предложением вернуться в Днепропетровск, потому, что там у нас есть связь с университетами, есть локальные контакты.

            - Вы и бюджет сэкономили.

            - Да. И есть крупные игроки рынка, такие как «Приватбанк», «Киевстар», которые готовят кадры, подходящие и для нашей компании. Этот средний класс сотрудников очень лоялен. У нас маленькая текучка.

            - Днепропетровск хороший город и одна из компьютерных столиц Украины.

            - Для онлайн-бизнеса нет большой разницы, где мы находимся – в Киеве или Днепропетровске.

            - Сколько человек работает  в центральном офисе Allegro Group в Днепропетровске?

 

            - Из тысячи, наверное, человек триста. В Днепропетровске у нас один офис, в котором расположены все компании, которые находятся в городе: Aukro, Vcene, платежные системы.

 

            - Есть аппарат холдинга и аппарат входящих в него компаний. Сколько сотрудников в аппарате холдинга?

 

            - Обслуживающий аппарат? Человек сорок, не много.

 

            - Один из предпринимателей сказал: «Чем выше я взбирался по карьерной лестнице, тем меньше у меня становилось прямых подчиненных. Сейчас их осталось только двое – ассистент и уборщица». Это так?

 

            - Нужно смотреть этапы развития. Если вы открываете свою компанию, и у вас до десяти сотрудников, они, скорее всего, все напрямую подчиняются вам. Потом компания начинает расти. Когда тридцать человек, вы еще знаете, как зовут их детей. Когда сто, вы еще здороваетесь с ними  лифте и знаете их в лицо. Когда у нас в Днепропетровске их триста, вы еще здороваетесь с ними, но по имени вряд ли всех знаете. Здесь вопрос масштаба, организации и этапов развития компании. В любом случае на каждом этапе идет пере-структуризация. Мы регулярно обращаемся к мировому опыту. Естественно, подчинённых у меня становится меньше, появляются замы.

 

            - У меня тоже. У меня и замов-то не осталось. То есть, в твоем подчинении напрямую около сорока человек?

 

            - Наверное.

 

            - Из которых регулярно общаешься с семью-восемью?

 

            - Да.

 

            - Приходится ли чем-то жертвовать, когда уходишь из предпринимательства в большую корпорацию?

 

            - С одной стороны, в предпринимательстве есть свобода, с другой стороны, все большие корпорации кричат, что нужен дух предпринимательства, чтобы развивать бизнес. Поэтому максимально стараются создать условия для этого. В большой корпорации создать настоящие предпринимательские условия не получится.  Будут бюрократические нормы, особенности, связанные со структурой. В корпорация, возможно, теряется часть свободы, но появляется стабильность, набирается опыт. Можно, конечно, все шишки набить своим лбом и потом достичь чего-то, но лучше посмотреть, что уже сделали другие в том же мире. Намного лучше, когда об этом рассказывают.

 

            - Понять корпоративные стандарты.

 

            - У нас есть большие проекты по корпоративным конференциям, внутреннему образованию, - лучше это видеть, чем об этом читать.

 

            - Что для тебя было самым важным вызовом в Allegro Group? Ты стала руководить серьезным холдингом в достаточно молодые годы. Или все было сложно?

 

            - Трудно выделить что-то одно. Вот один из примеров. Есть крупная доска объявлений Avito, она года четыре назад выходила на украинский рынок с торговой маркой Torg.ua. А у нас тогда был Emarket.ua, мы были лидерами в течение 3-4 лет. Все расслабились – конкурентов нет, все хорошо. Avito вышла на рынок и в течение двух недель достигла нашего размера. Они вошли очень массировано, была очень сильная рекламная кампания. Тогда в течение месяца наша команда жила в офисе. Мы выиграли ту войну, это было очень сложно. Не только отбили атаку, но и серьезно выросли. Это был первый крупный вызов, первый крупный выход конкурента на наш рынок.

 

            - Правильно ли я понимаю, что для компаний твоей группы высокая конкуренция в e-commerce является сегодня самым серьезным вызовом?

 

            - В разных сегментах по-разному. Нужно смотреть конкретный сегмент. Возможно, кто-то борется с какими-то своими внутренними проблемами, кто-то борется с конкурентами.

 

            - А modnaKasta считает, что самым главным вызовом для них было создать команду и технологически просчитать основы своего бизнеса.

 

            - Возможно.

 

            - В этом  смысле они, конечно, молодцы, у них большие заделы на будущее.

            Какова политика Allegro Group - вы стараетесь оставить менеджмент тех компаний, которые покупаете?

 

            - Конечно. Нет смысла покупать компанию, если менеджмент уходит. Если мы покупаем компанию, мы покупаем людей и их знания. Всегда подписываются договоры с менеджерами, что они остаются. Всегда у них  остается часть акционерного капитала компании. Покупаются люди, а не продукт. Продукт можно быстро написать, скопировать. А эта команда, эти люди чего-то уже добились. Стартапы мы покупаем редко. В случае с Украиной можно привести только пример с Prom. Каким-то образом на этапе их зарождения на них обратил внимание владелец и основатель Allegro Group - Naspers. Это единственный пример. Все остальные проекты были либо  открыты группой на базе аналогичного опыта на других рынках, либо были куплены как состоявшиеся лидеры рынка.

 

            - Что такое сегодня фонд Naspers, собственник вашего холдинга?

 

            - Naspers – это крупная международная компания, которая была основана еще в 1907 году, если мне не изменяет память, то есть очень давно. Сначала это были печатные дома, офлайновый бизнес, газеты объявлений. Затем они пошли в платное телевидение, которое  сейчас приносит львиную долю доходов. Ближе к двухтысячным они обратили внимание на онлайновый бизнес. Сейчас у Naspers есть онлайн-проекты в большинстве стран мира. Из известных нашим слушателям могу назвать Mail.ru, «Одноклассники», «ВКонтакте», Facebook, в Китае огромный проект, приносящий миллиардные прибыли.

 

            - Naspers - это старые южноафриканские деньги? Может быть, даже бурские?

 

            - Об этом история умалчивает.

 

            - Знаешь, на меня повеяло юным лордом Черчиллем (Winston Leonard Spencer-Churchill) и Луи Бусенаром (Louis Henri Boussenard), автором книги «Капитан-Сорви-голова», хотя в англо-бурской войне они были по разные стороны баррикад. Каким образом ребята из Южной Африки познакомились с тобой?

 

            - Со мной познакомились ребята не из Южной Африки, а из Польши, все гораздо проще.  Я училась на четвертом курсе университета и летом как студентка поехала по обмену в Польшу на стажировку. Интернет-аукцион, открытый Naspers в Польше, стал успешным. Они решили открыть бизнес еще в нескольких странах, но не хотели при этом делать большие инвестиции, набирать команды. Naspers брал студентов, студенты переводили сайты. На данный момент из тех, кто был со мной в одной команде, - было много людей из разных стран, - работает только один чех. Все. Остались только мы с ним. Остальные потом менялись на более профессиональных людей, у которых уже был какой-то опыт. Я переводила сайт…

 

            - Ты считаешься ветераном?

 

            - Да, я ветеран, десять лет, это много.

 

            - Для онлайн-бизнеса в Украине это очень большой срок.

 

            - Это не только в Украине, это и внутри группы много. Из тех, кто со мной начинал, остались единицы.

 

            - Я думаю, что твое присутствие в списках «Топ-100» не случайно.

У тебя в Naspers есть прямой начальник?

 

            - Конечно.

 

            - А кто он?

 

            - СЕО.

 

            - То есть, руководитель Naspers – это твой прямой начальник?

 

            - Можно так сказать.

 

            - Как строится система управления Naspers? И каким образом она замыкается на холдинг?

 

            - У нас есть вертикали, и есть горизонтали. У каждого бизнеса есть еще некий центр компетенции, который дает ему экспертизу, помогает развивать бизнес. И есть страновая вертикаль, которая помогает решать какие-то локальные вопросы, связанные с присутствием, с офисом, с юридической частью, бухгалтерией, отчетностью, и так далее.

 

            - Где штаб-квартира Naspers?

 

            - В Голландии, в Амстердаме, и в ЮАР, в Йоханнесбурге.

 

            - В  Йоханнесбурге компания еще осталась?

 

            - Да, конечно.

 

            - Сегодня это не самое комфортное место, наверное.

 

            - Почему? В Африке, в цивилизованной ее части, тоже можно деньги зарабатывать.

 

            - Доводилось тебе бывать там?

 

            - Да, Йоханнесбург - город вечной весны.

 

            - Насколько ты автономна в принятии решений?

 

            - В любой большой компании локальное принятие решений всегда будет иметь ограничения. У нас четко регламентированы такие процессы, как бюджетирование, отчетность и так далее.  Но внутри бюджетов, внутри отчетности бизнесы могут принимать самостоятельные решения. Не нужно звонить, спрашивать разрешения на закупку мебели или рекламную кампанию.

 

            - Если есть какой-то вопрос, по которому тебе захотелось поговорить с руководством Naspers, как быстро ты получаешь ответ?

 

            - Позвонить всегда можно. Все очень быстро и открыто.

 

            - А насколько централизовано руководство компаниями, входящими в Allegro Group, со стороны твоего холдинга?

 

            - Есть какие-то рамки. Внутри рамок каждый руководитель может принимать самостоятельное решение.

 

            - Как соотносится российский и украинский офис Slando по продажам?

 

            - Российское Slando было продано, наверное, около года назад. Slando разделили: теперь есть российское Slando и украинское Slando. Российское продали Avito, и Naspers стал акционером Avito. Украинское Slando было самой интересной частью компании. Цифры я раскрывать не могу.

 

            - Штаб-квартира Slando находится в Лондоне?

 

- Уже нет. После сделки штаб-квартира в Лондоне потеряла смысл. Ее перенесли в Киев.

 

            - Я так понимаю, что Slando изначально задумывался Naspers как проект более глобальный, а потом он сузился до постсоветского пространства?

 

            - Slando было куплено нами около двух лет назад, наверное. Как оно задумывалось, я, честно говоря, не знаю. Мы их купили, когда они уже были лидерами рынка.

 

            - Насколько доска бесплатных объявлений теснит e-Bay в Украине?

 

            - Как посчитать присутствие e-Bay в Украине? Есть ли он вообще, когда он будет, когда придет? Мы уже давно его ждем. Было бы интересно, так как выход любого крупного международного игрока всегда немного встряхивает рынок, и заставляет быстрее двигаться. Потребителям, возможно, будут предложены более интересные решения. Я бы не сказала, что e-Bay нужно сравнивать со Slando, - скорее, с Aukro: это чистая модель e-Bay. Slando больше c2c, то есть продажи от людей людям, а Aukro больше b2c.  e-Bay уже ушел, наверное, процентов на 90 в b2c. Но мы их ждем.

 

            - Насколько доска бесплатных объявлений интереснее для пользователей, чем аукционная модель?

 

            - Здесь можно говорить об эволюции пользователя. Любой человек, когда начинает пользоваться интернетом, независимо от его возраста, вначале не имеет опыта и навыков. Он умеет включать компьютер, входить в интернет, и ему нужна максимально простая модель - доска объявлений. Там все просто, это аналог газеты, оставляешь свой номер телефона, тебе звонят, ты договариваешься. С интернетом у тебя минимальный контакт. Следующая стадия – пользователь переходит на Aukro, на интернет-аукцион, понимает, что можно зарегистрироваться, оставить свои данные, сделать какие-то ставки, сразу совершить покупку, задать вопросы. Это система – уже как некий клуб. Человек развивается, и Aukro – это уже следующая ступенька. Classifieds, или доска объявлений, – это самый простой вход в интернет.

 

            - А задача Allegro Group – создать некую экосистему, эволюционную дорожку, по которой пойдет пользователь и все получит внутри холдинга.

 

            - Да, заплатит через PayU, и так далее.

 

            - Aukro и Slando - насколько они занимаются каннибализмом? Могут ли эти два проекта сосуществовать в рамках одного холдинга?

 

            - Естественно, есть пересечение. Объясню на очень простых вещах, все гораздо сложнее. Ну, допустим, если монетизация в Slando происходит от оплаты за выставление объявления, - это какая-то очень маленькая сумма, - в Aukro мы берем процент с продаж. Имеет смысл обращать внимание на цену товара. Можно сделать простой вывод: с помощью Slando лучше продавать все б/у вещи. Aukro это не интересно, например, 2-3% с одной гривны, за которую продают б/у детские ползунки.

 

            - А продают?

 

            - Конечно. Эти товары идут через Slando: домашние животные, одежда, детский мир, б/у вещи, услуги, c2c вещи. Aukro - это уже сегмент мобильных телефонов, техники, компьютеров, товаров. Средний чек повыше, чем на Slando. То же самое, если мы переходим на Prom, на b2b, - там уже идут предложения от компании для компании, там другая модель монетизации, подписка на длительный период. Каждый бизнес имеет свою модель. В зависимости от этого можно четко сказать, что эти товары более интересны одному проекту, а те – другому. Вот так это все и происходит.

 

            - Какие города Украины являются для холдинга лидерами по финансовым потокам?

 

            - Киев, потом миллионники. Ничего экстраординарного, все, как и в офлайне.

 

            - В Киеве наибольшее проникновение интернета.

 

            - Естественно. 

 

            - Днепропетровск в Топ-3?

 

            - Да, дальше идут Днепропетровск, Одесса, Харьков, Донецк.

 

            - Naspers ставит перед компаниями, собственником которых он является, задачу работать только «в белую»?

 

            - Конечно.

 

            - Логично. Если говорить о российских компаниях, о Рунете, то там победили именно те игроки, которые изначально строили «белый» бизнес, именно они добились большой капитализации. А те, кто занимался, скажем так, налоговым планированием, кто предпочитал оставаться в серой зоне, - эти игроки не стали лидерами, а создали бизнес, который, возможно, обеспечивает своих собственников некой доходностью. Я являюсь сторонником «белого» развития компаний. У меня только один вопрос: можно ли при этом быть конкурентным в украинских реалиях?

 

            - Конечно, почему нет?

 

            - Многие твои конкуренты работают не совсем в «белой» зоне.

 

            - Вопрос цели, которую ставит перед тобой инвестор. Если ты «белый», все равно в конце концов будешь прибыльный, если нормально развивать бизнес. Иностранный инвестор в классическом варианте, - я никого не хочу обидеть, - отличается от локальных инвесторов: локальные заинтересованы в проектах, которые принесут доход завтра. Если мы вложили деньги, нам нужен быстрый возврат. Никто не готов инвестировать семь лет и ждать, что, возможно, через семь лет будет достигнута безубыточность, а возможно, и нет. У иностранных инвесторов другой подход. Они видят, что проекты прибыльные, показывают какие-то результаты в Европе, что они успешны, поэтому они и здесь вкладывают в аналоги. Они понимают, как это будет развиваться, готовы вкладывать, ждать, платить все налоги.

 

            - Какие стратегические задачи Naspers ставит перед Allegro Group Ukraine?

 

            - В первую очередь, мы должны быть лидерами рынка.

 

            - Лидер – это номер один в своем сегменте?

 

            - Да, это жесткая задача. Во вторую очередь, прибыльность - ее никто не отменял. Но если нужно еще десять миллионов и три года для того, чтобы стать лидером, и тогда начать приносить деньги, – это не является проблемой.

 

            - У меня как раз вопрос на эту тему: насколько велика ликвидность Naspers? С точки зрения мобилизации финансовых средств на приоритетных направлениях, «Аллегро групп» чувствует себя комфортно во всех проектах на постсоветском пространстве? Если вам необходимы дополнительные деньги на рекламный бюджет или на то, что поможет выйти на лидирующие позиции, Naspers к этому относится с пониманием, поддерживает вас?

 

            - Абсолютно. Но нужно понимать: то что мы обсуждаем, - это очень маленький процент бизнеса Naspers. Вся  Украина не тратит в Сети столько, сколько Naspers зарабатывает только в одном Китае. Если мы попросим еще дополнительные деньги и обоснуем, что за счет этого будем более интересными, нам не откажут

 

            - В этом смысле вы в Украине являетесь одним из уникальных интернет-холдингов. Доступ к зарубежному капиталу сегодня есть у крайне ограниченного числа интернет-игроков, согласна?

 

            - Возможно.

 

            - Какие стратегические задачи холдинг ставит сегодня перед руководителями компаний? Тоже стать лидерами?

 

            - Естественно. Первая задача: все компании должны стать безоговорочными лидерами в своем сегменте.

 

            - Если вы вошли в группу «Аллегро», будьте любезны, стать номером один?

 

            - Да. Тот же Slando – они первые. Для нас монетизация вторична. Она для доски объявлений будет включена тогда, когда они станут настолько первыми, что догнать их будет невозможно. В Slando сейчас вкладываются большие деньги, в маркетинговые кампании, в рекламу. Будем продолжать вкладывать, пока Slando не станет в 10-20 раз больше любого потенциального конкурента.

 

            - Ты видишь, что сегодня в Украине в тех секторах, в которых присутствует холдинг, есть война маркетинговых бюджетов?

 

            - Конечно. Это есть везде и всегда. Наверное, лет пять назад первый раз Rozetka, по-моему, вышла в офлайн-рекламу на TV. Затем Aukro, и так далее. Сейчас этим уже никого не удивишь. Онлайн-игроки активно рекламируются в офлайне,  и их уже нельзя перечислить на пальцах одной руки или двух. Однозначно идет война бюджетов.

 

            - Есть ли у тебя любимцы среди руководителей компаний холдинга?

 

            - Нет. Я ко всем стараюсь относиться ровно и одинаково.

 

            - Не называй фамилии, но, может, хоть кто-то? Конечно, не считая Aukro J

 

            - Я считаю, что на данный момент все команды сильны. Если есть сомнения в команде, ее надо менять. Нет смысла идти в бой, если ты не доверяешь соратникам. Они все отличные игроки высокого уровня.

 

            - Поскольку вы работаете «в белую», то следующий вопрос не должен вызвать проблем: каков объем продаж Allegro Group в 2013 году?

 

            - Нет, мы так цифры не раскрываем. Есть общие цифры по Naspers, которые постоянно меняются, их можно посмотреть в интернете. У компании листинг на Лондонской бирже, на Йоханнесбургской бирже.

 

            - Тогда расскажи мне про темпы роста?

 

            - Удваиваемся мы точно.

 

            - Рынок e-commerce в Украине растет на 49 – 50 % ежегодно. Вы растете в два раза быстрее рынка, это хороший результат.

 

            - По разным проектам по-разному. Как минимум, удваиваемся. Есть и лучше результаты.

 

            - Я знаю, что темпы роста некоторых проектов группы существенно превышают показатели ежегодной динамики Allegro Group в целом.

Есть ли аналог Allegro Group в России?

 

            - В России рынок другой, диверсифицированный. В Украине есть Rozetka, есть мы, и еще десяток интернет-магазинов, которые можно перечислить, - и это будет 90 % рынка. Сейчас крупные офлайн-игроки пошли в онлайн. Но они еще малы, не могут составить конкуренцию. В России рынок развивался по-другому. Там сотни первых не покрывают и 50 % рынка. Там большое количество крупных игроков. Это главное, что я могу сказать про российский рынок.

 

            - Недавно один из крупных интернет-магазинов в Украине, который входит в Топ-10, был куплен компанией не имеющей, с моей точки зрения, компетенции в онлайне. Мало того, было приобретено 100 % бизнеса.

 

            - Все случается.

 

            - Я думаю, что это путь в тупик. А ты?

 

            - Ну почему? Мы же не знаем всей ситуации.

 

            - Всей ситуации, конечно, не знаем. Но принципы венчурного инвестирования никто не отменял. Когда вы купили modnaKasta, оставили команде долю в акционерном капитале?

 

            - Конечно. Все, что могу сказать, - мы не делаем так, как в приведенном тобой примере.

 

            - У вас есть компетенции  в онлайне. Купили проект, при этом оставили команду, дали ей - опционы, акции… Мне кажется, что в ближайшее время у вас одним конкурентом будет меньше.

 

            - Возможно.

 

            - А нет ли на столе у Allegro Group или у Naspers каких-то новых проектов в Украине, новых сделок? Или пока южно-африканский фонд решил держать паузу?

 

            - Мы постоянно открыты для чего-то нового, интересного, посещаем стартап мероприятия. На данный момент никакие переговоры ни с кем не ведем.

 

            - Но у тебя есть на столе папка с именами потенциальных targets?

 

            - У нас есть специальный глобальный отдел, который занимается слияниями и поглощениями, покупками новых интересных игроков, новых компаний. Может произойти и такая ситуация: Naspers купил Markafoni в Турции, а modnaKasta оказалась случайно в Украине и вошла в состав Allegro Group. Мы можем и не знать, что завтра в холдинг войдет какая-то новая компания - дочка зарубежного лидера. Но в данный момент с украинскими игроками мы переговоров не ведем.

 

            - Хорошо, зайду с другой стороны: есть ли какие-либо украинские команды, за которыми ты и твой штаб следите здесь, смотрите на их рост, просите давать updates?

 

            - Мы следим за рынком, у нас же есть конкуренты. Информацию собираем постоянно.

 

            - А нет ли у тебя желания самой заняться предпринимательством, может быть, стать бизнес-ангелом, или уже не хочется брать и нести личные риски?

 

            - Это интересный шаг. Конечно, у всех есть такое желание, внутри. С другой стороны, существует такое понятие - «корпоративная этика». Собственный бизнес - это другое измерение, надо начинать все с нуля. На данный момент, если у меня и есть такое желание, оно не перевешивает  того, чем занимаюсь сейчас.

 

            - Если у тебя и есть тяга к предпринимательству, то твоя нынешняя работа позволяет ее реализовать в рамках твоей корпорации и твоего места работы?

 

            - Да. Мои интересы и так зациклены только на работе. Для создания собственного успешного бизнеса надо вообще стать сумасшедшим, фанатиком, целыми днями работать, как в фильме «Социальная Сеть». Пока не вижу у себя таких стремлений.

 

            -Когда уже руководишь крупнейшей в Украине корпорацией электронной коммерции, то, наверное, мечта о своем бизнесе, о предпринимательстве, отдаляется и отдаляется?

 

            - Возможно, этот новый этап еще придет, но на сегодняшний день холдинг дает мне достаточно драйва, образования, новой информации, опыта и возможностей реализовать себя.

 

 

comments powered by Disqus