Радио-подкасты

Кицмей Тарас, SoftServe, разработка ПО, аутсорсинг.

1821 просмотров версия для печати

Родился в 1966 году в Тернопольской области. Окончил Львовский государственный университет им. Франко по специальности «Прикладная математика». Кандидат физико-математических наук, выпускник бизнес-школы Гарварда. 1990-2000 гг. – преподаватель кафедры электронных вычислительных машин Национального университета «Львовская политехника». С 1997 по 2013 год возглавлял компанию SoftServe. В настоящее время является членом ее совета директоров. Заслуженный экономист Украины. Женат, воспитывает сына и дочь. Увлекается футболом, лыжным спортом, плаванием.

 

SoftServe одна из крупнейших украинских it-компаний, основана в 1993 года, оказывает аутсорсинговый сервис по разработке программных продуктов и приложений, а также по поддержке информационных систем и бизнес-решений. Компания предоставляет полный цикл услуг, начиная от разработки идеи продукта и до полной её реализации, гарантируя успешный результат – рекордно быстрый вывод на рынок качественного и эффективного продукта. SoftServe создает лучшие проактивные решения в области SaaS/Cloud, Mobility, BI/Analytics и UI/UX. За годы существования клиентами SoftServe стали самые известные бренды США, Канады, Западной Европы, России и Украины. SoftServe – быстрорастущая глобальная компания, у которой более 3 тыс.квалифицированных сотрудников. Открыты представительства в Северной Америке, Западной Европе, России и Украине.

 

 

Евгений Ленг: Начну с цифры: по версии Forbes, в списке самых богатых людей города Львова ты занимаешь пятое место. Эта цифра для тебя – предмет гордости или ответственности?

 

Тарас Кицмей: И то, и другое. Мой успех я связываю с успехом компании. Мы строили SoftServe на протяжении 20 лет. Ее достижения базируются на нашем умении в области разработки программного обеспечения, на оценке человеческого капитала компании, на наших отношениях с заказчиками, на видении перспектив, а также на опыте, накопленном за 20  лет.

 

  На Западной Украине не так много природных ресурсов. Стать одним из первых людей во Львове – это, в первую очередь, результат упорного труда?

 

– Да. Мы развивались 20  лет. Это годы постоянных изменений, два десятилетия непрерывных инноваций.

 

– Кто из it-львовян близок к цифрам твоего состояния?

 

– Это, наверное, «Элекс», которая родилась одновременно с SoftServe. Есть еще ряд больших львовских компаний, но они являются подразделениями глобальных игроков: EPAM, GlobalLogic и др. 

 

– Насколько близки тебе постулаты протестантизма о том, что Бог вознаграждает деньгами честный, добросовестный и упорный труд?

 

– Поддерживаю на сто процентов.

 

– Село Микулинцы Тернопольской области еще играет в твоей жизни какую-либо роль?

 

– Это родина моей мамы, там часть моей семьи. Я часто туда приезжаю, всегда там желанный гость.

 

– Какой теме была посвящена твоя диссертация?

 

– Представлению точной информации в базах данных реляционного типа.

 

– Ко времени, когда над ней работал, ты ведь уже почувствовал вкус предпринимательства?

 

– Да. Когда я заканчивал Государственный университет им. Франко, познакомился с профессором Владимиром Пасечником, первые уроки по предпринимательству получил вместе с ним. После окончания университета я, с одной стороны, начал обучение в аспирантуре в Киеве, с другой  – стал преподавателем «Львовской Политехники». Тогда я начал свою деятельность по разработке программного обеспечения на локальном рынке.

 

– Ты начал зарабатывать деньги и одновременно продолжал писать свою научную работу? Это была инерция или внушенная окружающей средой мысль о «вечности» с оветской власти?

 

– Инерция – это когда ты идешь в том направление, которое у тебя было на протяжении предыдущих лет. Когда учился в Государственном университете им. Франко, предполагал, что стану ученым. На последних курсах сделал поворот: отказался от изучения традиционных вычислительных (численных) методов и выбрал область искусственного интеллекта. Она была, по сути, новой, нетрадиционной, ею  у нас почти никто не занимался. Как ученый я решил развиваться не по инерционному пути. Одновременно, сразу после окончания львовского университета, я окунулся с головой в бизнес. Для тех лет это тоже далеко не традиционное решение.

 

– SoftServe основана в 1993 году?

 

– Да, в 1993 году я завершил свою диссертацию, и тогда же началась компания SoftServe.

 

– Что она представляет собой сегодня?

 

SoftServe – это глобальная компания, которая работает на глобальных рынках, имеет офисы в США, Западной Европе, Украине и России. Мы предоставляем глобальные сервисы. Мы в своем секторе хотим безоговорочно войти в высшую лигу глобального бизнеса.

 

– Как зарождалась компания SoftServe? Можно ли сказать, как говорят французы, «cherchez la femme» (ищите женщину)? Ведь так случайно совпало, что у некоего менеджера из США жена родилась в Украине…

 

– Много компаний получают возможности, а умеют ими воспользоваться далеко не все. Нам повезло: в 1993 году во «Львовской Политехнике» проводились бизнес-курсы. Основатели нашей компании – я и мои коллеги – учились на этих курсах. Нам рассказали много интересного.

 

– А курсы своим открытием обязаны тому, что у одного из их организаторов жена была украинского происхождения?

 

– Да. Уоррен Бруггеман, бывшей вице-президент General Electric, женат на украинке. Когда наша страна стала независимой, он решил инвестировать в ее развитие. Наилучшим способом для этого он считал вложение в бизнес-образование, поэтому создал бизнес-курсы во Львове и в Киеве.

 

– Эти курсы принесли тебе и твоим коллегам понимание, что бизнес – это интересное занятие и что можно попробовать свои силы?

 

– Они открыли нам глаза на то, что бизнес – это тоже наука. Наука была тем, что нам близко. Понимая это, мы начали интенсивно изучать бизнес-науку и добились результатов.

 

– С одной стороны вы увидели, что бизнес строится на подходах, которые можно назвать научными. А с другой – что наука, которой вы занимаетесь, может быть серьезным инструментом для зарабатывания денег, для монетизации ваших умений и знаний. Так?

 

– Именно так.

 

– Как вы – основатели компании – сформулировали в те годы область бизнеса, в которой ваши компетенции могли принести ему успех?

 

– Наш бизнес основывается на талантах, которые есть в Украине, в первую очередь, на технологических талантах. Мы все выходцы из сферы технологий. Мое базовое образование –прикладная математика. Я прекрасно понимаю, что такое наука, что такое технологии, как они создаются.

 

– Вы решили, что ваше математическое образование, ваше понимание технологий – это компетенция, которую можно положить в основу компании?

 

– Да.

 

SoftServe –  одна из старейших аутсорсинговых компаний Украины. В чем ключ ее успеха?

 

– Прежде всего это постоянные изменения и инновации, которые мы проводим внутри компании. Если посмотреть на всю ее историю – это последовательность непрерывных изменений, причем, начиная с первого дня.

 

– Всегда нужно быть готовым к измениям, верно?

 

– И не замыкаться в себе. Стараться привнести в компанию новый опыт, желательно лучший в мире. Если мы внедряем у себя Agile, методологию разработки программного обеспечения, то приглашаем в SoftServe одного из создателей Agile. Он приезжает к нам на неделю-другую. Если мы строим нашу HR-политику, то приглашаем лучших в мире специалистов индустрии HR, которые, скажем, работали в известных индийскийх компаниях и руководили коллективами в 10-100 тыс. сотрудников. Если мы строим стратегию развития компании, то также приглашаем лучших executives (руководство). Каждый раз, когда мы что-то строим, это изменения. Изменения, которые базируются на глобальных компетенциях и практиках – лучших в мире.

 

– Аутсорсинговый бизнес, это в первую очередь, о чем?

 

– Аутсорсинг начался более 20 лет назад. Сначала это был тренд, а сейчас – глобальная индустрия.

 

– Что является основой этого бизнеса?

 

– Аутсорсинг постоянно меняется. Аутсорсинг сегодня и завтра – отличается от аутсорсинга вчера. Сейчас есть концепция prodevelopment services 2.0: компании должны переходить от аутсорсинга людей к аутсорсингу решений. Это важно. Нужно развивать свой опыт в консультационных сервисах – дизайн, разработка, внедрение. Необходимо предоставлять полный спектр software development life cycle (разработка программного обеспечения жизненного цикла). Мы должны интенсивно привлекать доменную экспертизу. Если хотим быть лучшими в разработке банковских систем, надо к себе в компанию привлекать специалистов, которые работали в банковской индустрии 15-20 лет. Если хотим разрабатывать health care-систему (систему здравоохранения), должны иметь специалистов, которые 15-20 лет проработали в медицине. Это и есть доменная экспертиза.

Каждая компания должна разрабатывать собственную интеллектуальную собственность. Нельзя строить разработку новых продуктов с нуля. Когда к нам приходит заказчик, мы должны иметь определенный опыт в той сфере, где он хочет разрабатывать продукт. Желательно представить ему определенную заготовку (прототип), которая уже опробована и работоспособность которой доказана.

 

– Которая в дальнейшем будет адаптирована к решениям, нужным конкретному заказчику.

 

– Что важно для заказчиков? Им нужны эффективные решения с точки зрения стоимости. Но на сегодняшний день при выборе подрядчика стоимость не является основным фактором. Что важно для продуктовой компании? Номер один – time to market (время выхода на рынок). Быть первым на рынке – самое главное. Ваша цель – не сэкономить 100-200 тысяч и выйти на рынок год спустя после ваших конкурентов. Никто не хочет экономить деньги. Нужно первым на рынке представить качественный продукт. Быть конкурентным сегодня – значит иметь доменную экспертизу, полный цикл разработки программного обеспечения, дать клиенту то, что он хочет.

 

SoftServe многократно получала премии как лучший работодатель Украины. Как этого достичь?

 

– Это и философия, и корпоративная культура. Мы – в индустрии управления заниями. У компании есть экспертиза, как создавать конкурентное преимущество – человеческий капитал. Кто умеет удерживать таланты, тот выигрывает в конкуренции. Триединая задача: человеческий капитал нужно привлекать для работы в компании, удерживать и развивать. Наша философия основывается на том, что каждый человек и все мы хотим быть успешными. Задача компании – помочь сотрудникам стать в этой компании успешными.

Концепция успеха для нас проста: нужно постоянно развиваться. Сегодня каждый разумный человек рассматривает себя как «мини-бизнес». Такой «мини-бизнес» хочет быть успешным, ищет посевные инвестиции, затем – прибыль. Выпускники университетов ищут дивиденды на свои инвестиции в учебу. Компании должны их предоставить, вывести ребят на орбиту. Фактически, на этом построена вся концепция. Люди, которые к нам приходят, получают non-stop development (непрерывное развитие). Чем это хорошо для нас? Люди развиваются, достигают своих целей, приобщаются к успеху. С другой стороны, имея профессиональных сотрудников, успешной становится компания. Это означает, что двери открыты для новых заказов, новых вызовов. Наша концепция проста: чем сложнее заказы мы можем выполнить, тем успешнее станет наша компания.

 

– Говорят, что личные качества Тараса Кицмея сыграли большую роль в формулировании миссии компании. О тебе отзываются как о добром человеке? Это так?

 

– Мы работаем в people-business; невозможно построить успешную компанию, которая управляет знаниями, без правильной экосистемы в сердцевине. Она должна основываться на добрых человеческих отношениях как основе корпоративной культуры.

 

– Мы же в Украине. А может ли добрый человек в Украине построить успешный, пусть и онлайн, бизнес? Наверное, может, раз у тебя получилось. Но это,скорее, в нашей стране не правило, а исключение.

 

– В бизнес-школах есть упражнения, как строить отношения между людьми. Если два партнера работают по-партнерски, оба получают выгоду. Если два партнера работают не по-партнерски, оба проигрывают. Достичь максимального эффекта ты можешь только тогда, когда со своими партнерами работаешь по-партнерски. Это могут быть твои клиенты, вендоры, заказчики и т.д.

 

– А как тогда ты объяснишь, что окружаешь себя жесткими менеджерами, которые способны быстро принять непростые решения, руководствуясь только принципом бизнес-целесообразности?

 

– Есть книга «От хорошего к великому» Джима Коллинза (Good to Great by Jim Collins), в ней рассказывается о мировых лидерах бизнеса, которые построили большие компании. При этом автор анализирует только тех игроков, которые показывали темпы роста выше средних по индустрии. Одни из характеристик лидеров таких историй успеха – воля и человечность. Это непростой коктейль. С одной стороны, нужно быть жестким и принимать правильные решения, с другой – быть человечным. Лидеры, которые могут это объединить, добиваются успеха.

 

– Основные управленческие компетенции для построения успешной аутсорсинговой компании – умение быстро меняться, быть открытым к рынку, хорошо работать с заказчиками. Тебе принадлежит высказывание: проект надо сделать лучше, чем ожидает заказчик. Плюс, большое внимание к человеческому капиталу, созданию правильной корпоративной атмосферы.

 

– На базовом уровне успех компании определяют ценности, миссия. Миссия нашей компании – делать успешными своих клиентов через разработку программного обеспечения. Мы требуем от наших сотрудников не просто произвести качественный продукт, а сделать успешным нашего клиента. Это близкие понятия, но такой подход меняет мировозрение людей. Если ты сделал программный продукт, но клиент не успешен, ты не выполнил свою миссию. Такова наша философия.

 

– Были ли ситуации в истории компании, потребовавшие решений, которые ты не хотел бы принимать как человек?

 

– Думаю, были, трудно вспомнить.

 

– У всех бывают, конечно. Я тоже предприниматель, и у меня такие случаи бывали.

Вы прошли большой путь, вы одна из старейших компаний в своем секторе, одна из самых авторитетных, вы построили глобальный бренд, глобальный бизнес. Какие стороны твоего предпринмательского дарования позволили пробежать такую длинную дистанцию?

 

– Есть теория Ицхака Адизеса (Ichak Kalderon Adizes): чтобы правильно строить компании, менеджмент выбирает правильные витамины. Адизес считает, что в менеджменте есть 4 базовых витамина, 4 качества, которые наиболее сильны у одного из руководящих сотрудников, причем у каждого – свое. Среди типов руководителей можно выделить, например, продюсера, администратора, предпринимателя или интегратора. Нет единого менеджера, который силен во всех четырех ипостасях. Правильный управленец – это коллектив менеджеров, каждый из которых в своей компетенции превосходит других. Моя сильная сторона – интегратор. Мне кажется, я обладаю способностями строить команду, которая добивается успехов, помогаю менеджерам принимать правильные решения, интегрировать команду.

 

– Интегратор к тому же видит общую картину. Это очень важно, ты понимаешь, как с ней можно интегрировать свой бизнес в каждый конкретный момент.

Что сегодня представляет из себя индустрия аутсорсинга Украины?

 

– Она прошла большой путь и продолжает активно развиваться. Есть три ее основных центра: Киев, Харьков, Львов. Годовой оборот на сегодняшний день, наверное, больше 1 млрд долларов. Думаю, индустрия имеет все шансы расти на 20-30 процентов  в год. Она является экспортной, но экспортирует не рессурсы, а результаты интеллектуального труда. Сами ресурсы, интеллектуалы, остаются в стране. Мы экспортируем и в то же время увеличиваем ресурсы страны. Это индустрия, за которой будущее. Она строит экосистему отношений между людьми и дает большой толчек развитию других индустрий.

 

– И производит в огромном количестве средний класс.

 

– Именно так.

 

– А какие цифры по 2013 году?

 

– Есть много разных оценок. Думаю, это должно быть 1,5 млрд  долларов –  если в прошлом году оценивали в миллиард с плюсом. Мы быстро растем.

 

– Я думаю, больше, чем полтора миллиарда. Отрасль интенсивно развивается, об Украине все больше говорят, как об одном из центров разработки в Центральной и Восточной Европе.

 

– Я больше скажу: в Америке среди стран, которые занимаются аутсорсингом, номер один – это Украина. На сегодняшний день наша страна – безусловный лидер.

 

– Когда приходишь в кабинет к заказчику в США, начинаешь с ним разговаривать, он слышит «Украина» – и сразу понимает, о чем речь?

 

– Да.

 

– Это результат труда таких людей, как ты. Кто тебе нравится из основных игроков на этом поле?

 

– На глобальном рынке мне нравятся EPAM, Luxsoft. Они добились роста, вышли на IPO. Они для нас являются образцом того, чего можно достичь в будущем. На сегодняшнй день мы меньше, но у нас есть амбициозные планы.

 

– Связывают ли с кем-то из них совместные проекты?

 

– Нет, совместных проектов не было.

 

– А существуют ли близкие отношения с людьми из этих компаний?

 

– Конечно, очень близкие отношения.

 

– В ваших, как ты заметил, амбициозных планах, присутствует выход на биржу?

 

– На 2014 год таких планов нет. Но со стола совета директоров такой сценарий, конечно, никто снимать не собирается.

 

– Чем индустрия аутсорсинга в Украине отличается от этого бизнеса в Китае и Индии?

 

– Индустрия в Украине существенно отличается. В основе украинской лежат, прежде всего, таланты. Чтобы понять, откуда эти таланты появились, нужно посмотреть на 20-30 лет назад. Львов, Харьков, Днепропетровск были определенного рода научными R&D- центрами для бывшего Советского Союза. Там были воспитаны поколения, которые знали, как разрабатывать технологии. В результате этого у нас есть лицеи, университеты, научные школы. Многие из тех, кто вырастает в этой экосистеме, мечтают стать героями в it-технологиях. Для них сделать открытие – это жизненный стимул. Без этого они чувствуют, что чего-то не достигли. Это нас принципиально отличает от Индии или Китая. В Индии люди более ориентированы на процесс, у нас люди более ориентированы на результат. Наши партнеры хотят не просто выполнения определенного перечня работ, а новых свежих идей, и мы генерируем эти идеи. Это принципиальное отличие.

 

– Но генерирование идей – это уже не аутсорсинг.

 

– Да.

 

– А отличается ли чем-то украинская индустрия от коллег в России?

 

– По талантам я не вижу большой разницы. Украину отличает то, что мы имеем безвизовый режим с Западной Европой и Америкой. Это большой плюс для развития нашей индустрии. При поездках в Россию люди должны брать визу, это сдерживает развитие аутсорсинга. В Украине, России и Белоруссии сходная база талантов. Но Украина имеет открытые границы, более открытую экономику, более демократична, что также привлекает Запад.

 

– Есть ли некая специфика, которая характерна только для разработчиков программного обеспечения Украины? Например, я – заказчик и имею некую конкретную задачу. Как мне выбрать между игроками в области оффшорного программирования из разных стран? Представляешь мою логику? Есть конкретная задача – я могу разместить заказ в Индии, Китае, Украине. Как мне принять решение?

 

– Каждый раз, когда мы работаем над новым проектом, много инвестируем в начальное исследование, чтобы дать клиенту решение этой проблемы. Мы инвестируем в создание решения, на этой основе даем предложение. Наш конкурент дает свое. Наше предложение – технологическое решение, их предложение – команда: «Мы дадим вам столько-то классных Java-девелоперов, программистов –  и работайте с ними». А мы предлагаем решение. Большая разница.

 

– Правильно ли я понимаю, что последние несколько лет SoftServe частично взял курс на превращение из аутсорсинговой компании в продуктовую?

 

– Не совсем так. SoftServe имеет несколько направлений. Есть классическое аутсорсинговое сервисное направление, основное для нас. Это рынки США и Западной Европы. У нас есть другие направления, которые мы рассматриваем как своего рода продуктовые. Это SoftServe бизнес-системы – наш собственный продукт, это Sales Works, предназначенный для рынков Украины, России, Грузии и других стран бывшего Советского Союза. Но мы разделяем эти два направления.

 

– Работает ли SoftServe над своими продуктами? Без получения какого-то заказа?

 

– Только в отдельных случаях. У нас есть Sales Works, во Львове – львовские муниципальные системы и т.д. Другие продукты мы не разрабатываем.

 

– Но думаете над этим?

 

– Наша философия такова: в индустрии есть, возможно, два типа компаний – software development-компании и продуктовые. Ключевая компетенция software development – понимание технологий, большой опыт в технологиях, в разработке на заказ каких-либо продуктов. Продуктовые компании специализируются на определенной бизнес-нише. Приведу пример. Если нашим заказчиком в Америке является определенная продуктовая медицинская компания, разговор с ее топ-менеджментом касается рынков, больниц, которые они обслуживают. Они говорят о том, как зайти на новые рынки, куда движется система медицины и т.д.  Они не говорят со мной о рамках технологических решений. Они прекрасно понимают рынок, но не технологические подходы. Мы являемся software development-компанией, которая, возможно, этого рынка не понимает. Но у нас – опыт по разработке программного обеспечения под конкретные задачи.

 

– Вы превращаете их рыночные взгляды в коды.

 

– Да. У нас сегодня 150 клиентов.

 

– Назови несколько имен.

 

– Cisco, Hewlett-Packard, General Electric и др. Каждый клиент – это продуктовая компания. Для нее мы разрабатываем определенный продукт. Их, скажем, 150. Логично допустить, что компания, которая разрабатывает более 150-ти продуктов, имеет больший технологичный опыт, чем каждая отдельная компания, которую мы обслуживаем. Мы можем переносить этот опыт с одной вертикали на другую, из одной индустрии в другую. Компания, которая работает в определенном направлении, со временем становится узконаправленной. Она выбрала для себя разработку, скажем, visual C++ и занимается ею  десять лет, ее специалисты становятся технологичными в определенных рамках, они не видят, что происходит за их границами. Для того чтобы сделать определенный прорыв, им нужно видение. Компании software development, имея большое количество продуктов, работая в Microsoft-технологиях, в Java-технологиях, в других, сразу дают узконаправленным разработчикам большой толчок вперед.

 

– Понимаю, о чем ты говоришь, но хочу от себя добавить, что знаю software-компании, в которых родились продукты. Такое тоже случается.

Есть ли у аутсорсинга Украины сегменты, в которых он считается лучшим? Например, программное обеспечение для финансовых учреждений или для облачных решений?

 

– Не думаю. Наша компания выбрала для себя три сегмента – это медицинское направление, infrastructure and system и ритейл – в них мы работаем системно, развиваем свою экспертизу, опыт.

 

– Эксперты выделают три сектора, в которых произойдут наиболее революционные изменения: медицина, образование, правительство. Там ожидается большая трансформация, связанная с интернетом. Так что вы в тренде.

Есть ли у SoftServe некая эталонная разработка, которой компания гордится?

 

– У нас много хороших разработок. Одна из них – большой портал по недвижимости в Америке, на котором был представлен практически весь коммерческий real estate. Это решение мы разработали полностью на Microsoft- технологиях. Когда заканчивали проект, наш клиент обратился к компании Microsoft с просьбой провести аудит наших решений, найти плюсы и минусы продукта. Когда Microsoft его посмотрел, то сказал: «Wow, это классное решение, мы бы хотели его презентовать на следующей Microsoft-конференции». На ней Билл Гейтс представил наш продукт как образец правильного использования Microsoft технологий.

 

– И упомянул компанию SoftServe?

 

– Да.

 

– Есть ли какая-либо специфика в отношениях украинских аутсорсинговых компаний с заказчиками.

 

– Согласно корпоративным ценностям SoftServe, клиент стоит на первом месте. Мы придерживаемся ряда правил. Каждый клиент для нас – это партнер. Только имея партнерские отношение, мы можем добиваться успеха. Успех нашего заказчика – это наш успех. Мы считаем, что не можем добиться успеха, если клиент будет неуспешным. Все, что мы ему обещали, мы делаем любой ценой.

В SoftServe – позитивная культура работы с заказчиками. Они это отмечают, говорят: «Когда мы работаем с SoftServe, понимаем, что это реальный бизнес. Работая с другими компаниями, с индийскими, например, понимаем, что это своего рода транзакционный бизнес: договор-работа-деньги. С SoftServe мы вступаем в общий бизнес, в отношения, ощущаем себя более защищенными, чем в транзакционном варианте».

 

– Плюс, у вас еще на стадии предложений сразу виден интеллектуальный потенциал, заметно, что этот сектор вы хорошо знаете, имеете экспертизу. Тем более, – ты уже говорил об этом, – вы предлагаете не команду, а конкретное решение проблемы.

На каком этапе руководителю и основателю компании надо уходить из оперативного управления?

 

– Хороший вопрос. Нужно выбрать правильное время, когда компания может себе позволить взять лидера того уровня, которого хочет.

 

– Финансово позволить?

 

– Финансово и не только. Лидеры хотят приходить туда, где видят перспективы роста. Желанным работодателем в глобальном масштабе быть непросто. Лидеры хотят идти в Microsoft, Facebook, и т.д.  Вы можете финансово мотивировать человека, но он не всегда согласится. Компания должна находиться на том уровне, когда вы можете привлечь по своему выбору лидеров глобального масштаба. Само собой, мы должны быть готовы предложить компенсацию мирового уровня. К тому же организационная структура компании должна быть построена таким образом, чтобы этот переход был безболезненным. Фактически, компания SoftServe вышла на этот уровень в 2012 году. Мы взяли лучшего рекрутера для поиска управленцев executive-уровня, перебрали много руководителей мирового масштаба. Единственной кандидатурой стал Алан Гарлан. Ему мы и сделали предложение. После того, как он к нам присоединился, мы ощущаем его большое позитивное влияние на развитие компании.

 

– Для тебя этот этап выхода из оперативного управления наступил весной 2013 года?

 

– В общем, да. Но мы понимаем, что управление компанией – это и совет директоров, и менеджмент. Совет директоров играет важную роль. Я перешел из оперативного управления в стратегическое. Правильно построив переход из оперативного управления в совет директоров, большинство основателей, руководителей могут оказывать то же самое позитивное влияние, как и в операционном менеджменте. Привлекая новых операционных руководителей, вы приносите в компанию свежую кровь. Это то, о чем я говорил, должен быть процесс непрерывных изменений, к развитию компании вы привлекаете лучшие мировые таланты. Это могут быть консультанты, руководители и т.д. 

 

– Китайские мудрецы говорят, что руководитель проходит несколько этапов. Сначала надо учить и наказывать, потом –только учить, потом – просто быть, а потом –и не быть.

 

– Возможно. Мне цитата понравилась.

 

– Что бы ты ответил критикам аутсорсинговой индустрии?

– Часто индустрию критикуют, сравнивая ее с продуктовыми компаниями. На сегодняшний день аутсорсинговая индустрия позволяет накапливать внутри страны большой человеческий капитал. Это серьезные количественные изменения. Основываясь на этих количественных изменениях, позднее появится ряд продуктовых компаний.

 

– Неизбежно.

 

– Это как закон перехода количества в качество.

 

– Как ты относишься к проектам введения лицензирования на деятельность аутсорсинговых компаний?

 

– Это нашумевшая тема. Но она касается не таких компаний, как наша. В Украине присутствует ряд фирм, которые принимали на работу людей разного уровня квалификации, по сути, отдавая их в аренду другим компаниям и не давая им определенного рода социальных гарантий. Этот законопроект был направлен против злоупотреблений такого рода. Например, можно шахтера зачислить в компанию по продажам, а в шахте он будет работать по аутсорсингу. При этом вы не несете перед ним никаких социальных обязательств. Нас этот законопроект не затрагивает. Юристы нам объяснили это таким образом.

 

– У меня есть опасения. Когда что-то развивается без помощи украинского государства, а потом оно начинает что-то регулировать, я никогда не видел хороших результатов.

 

– Это правильно. Одно время мы сотрудничали с компаниями на Филиппинах. Там я встречался с министром информационных технологий. Он сказал: «Знаешь, в чем наша особенность? Мы абсолютно не вмешиваемся в деятельность it-компаний. Они имеют полную свободу». Это очень важный принцип. Можешь помогать – помогай. Не можешь – не вмешивайся.

 

– К сожалению, высока вероятность того, что мы не будем услышаны. Все равно вместе с тобой будем стараться донести эту точку зрения до чиновников. А нужна ли it-сектору Украины помощь государства?

 

– Смотря что мы понимаем под помощью. Прежде всего, государство должно декларировать, что it – это приоритетное направление экономического развития Украины. Когда мы это сделаем, много глобальных инновационных компаний начнут смотреть на Украину и открывать здесь свои офисы, предприятия, R&D. Все хотят понимать, что государство позитивно относится к этому сектору экономики. Такая помощь не материальна.

На сегодняшний день обостряется конкуренция между странами, it-индустриями. Чтобы Украина стала успешной в мире, мы должны создать условия, которые бы были сравнимы с условиями в других странах. Наши ближайшие конкуренты – Россия, Белоруссия, Индия. Там везде действует специфическое регулирование этой индустрии, ей предоставлены определенные преимущества. Это нужно сделать и в Украине. Мы должны иметь с другими хотя бы равные условия.

 

It – приоритетный сектор для нашей страны. Только он развивается быстрыми темпами, что особенно заметно на фоне стагнации отраслей традиционной экономии Украины. Соответственно, нужно давать ему определенные преимущества, льготы, уравнивать в конкурентоспособности с другими странами. Это безусловно.

Я раньше считал, что украинское государство ничем не может помочь it, в рамках существующей в стране парадигмы управления экономикой, уровня государственного менеджмента. Не мешают пока, и слава Богу! Индустрия развивается на 35-40 процентов в год при полном бездействии государства.

Теперь я думаю по-другому. Первое, что должно сделать государство, – это создать мощные инфраструктурные кластеры, которые помогают сектору. Например, можно дискутировать о «Сколково», но то, что он создан – это мощный импульс для России. Еще пример: Российская венчурная компания (РВК) – государственная организация, которая занимается венчурными инвестициями. Российским государством созданы технологический кластер «Роснано», Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ) с капиталом для инвестиций в 200 млн долларов. Украинское государство должно взять на себя такие инфраструктурные проекты. Они придают it-сектору серьезное ускорение.

Чем для тебя являлся выборный пост председателя Ассоциации «Информационные технологии Украины»?

 

– Миссия Ассоциации «Информационные технологии Украины» – это создание среды для развития it-индустрии. На посту председателя я способствовал развитию этой среды. Основной задачей была консолидация индустрии. Думаю, за год, пока был на этом посту, мы существенно продвинулись. До моего прихода были разные группы, разные влияния на создание нового законодательства, на другие вопросы повестки дня.

 

– Главный результат – консолидация? Это важно. Стала ли уже ассоциация серьезным лоббистом отрасли?

– На сегодняшний день есть две ассоциации, которые лоббируют it-индустрию: «Информационные Технологии Украины» и it -комитет  Европейской Бизнес Ассоциации. Наша компания входит в обе ассоциации и построила своего рода партнерство между ними в интересах it-индустрии.

 

– Что такое SoftServe Университет (SoftServe University)?

 

– Он имеет несколько направлений. Базовое направление – это it-Академия. Ее задача – уменьшить разрыв между университетским образованием и потребностями индустрии. SoftServe Университет прекрасно с этим справляется. Сейчас много компаний жалуются на качество it-образования, мы не жалуемся, мы дополняем его и приводим к нужному нам уровню. Мы бы хотели подготовить еще больше выпускников, индустрия должна и дальше эффективно развиваться, расти в разы. Когда говорят, что она не имеет достаточно квалифицированных кадров, это правда, но недостатка в талантах нет. Их огромное количество.

Недавно я познакомился с аутсорсинговым кластером в Кракове. Там работают 30 тыс. человек. В it-индустрии Украины – 45-50 тыс. А Краков даже меньше, чем Львов. Другими словами, у Украины сумасшедшие возможности для роста, но компании должны научиться развивать таланты своих сотрудников и выводить их на орбиту. А университеты – производить выпускников. Компании не должны слишком жаловаться на университеты, они свою роль выполняют.

 

– Что бы ты еще хотел сделать для любимого Львова?

 

– Я всю жизнь прожил во Львове. Надеюсь, что Львов останется хорошим и удобным для жизни городом. Сейчас его считают культурной столицей Украины. Буду делать все от меня зависящее, чтобы он и в дальнейшем играл для страны эту роль.

 

comments powered by Disqus