Радио-подкасты

Александр Кардаков, группа компаний «Октава» (системная интеграция, телеком)

1901 просмотров версия для печати

  Родился  в октябре 1964 года в городе Светловодске Кировоградской области. В 1987 году окончил  факультет электронной техники Киевского политехнического института (КПИ). Один из создателей и руководителей компании "Информационные компьютерные системы", давшей жизнь двум крупнейшим игрокам рынка информационных технологий и телекоммуникаций – "Инком" и "Датагруп". С 2009 года - председатель Наблюдательного совета "Октава Капитал" - компании по управлению активами. Автор нескольких патентов в области оборудования и элементов для радиоэлектронной аппаратуры. Создатель фонда «Образовательные инициативы», участник проектов по привлечению молодежи к творчеству. Имеет множество наград. Входит в топ-100 самых богатых людей Украины. Коллекционирует гитары и древнеримские монеты.

 

 Компания «Октава Капитал» создана в апреле 2008 г. для управления активами Александра Кардакова. Она оказывает полный комплекс услуг в следующих индустриях: информационные технологии, телекоммуникации, строительство и управление недвижимостью. «Октава Капитал» управляет активами «Инком», «Датагруп», «Мегатрейд», строительной компании «Солид» и ряда других. На конец 2012 года активы, которыми управляет «Октава Капитал», оценивались в 2,8 млрд грн. Общая выручка всех предприятий в 2012 финансовом году составила более 3,2 млрд грн. 

 

 

Евгений Ленг: Можно ли сказать, что ты пробился в список топ-100 самых богатых людей Украины благодаря, в первую очередь, интеллекту?

 

Александр Кардаков: Может быть и так. По крайней мере, думать приходится головой.

 

- Я имею в виду, ты ведь родился не в Енакиево?

 

- Нет.

 

- Если мы возьмем топ-100 ведущих компаний мира, то онлайн занимает в нем как минимум четверть (Apple, Google, Microsoft, Facebook и т.д.). Почему в украинском списке ведущих предпринимателей ты выглядишь так одиноко? Я бы сказал, так вызывающе одиноко?

 

- Фактическое проникновение IT  в Украине в десятки раз ниже, чем в среднем в мире. Поэтому соответственно и оборот и доход IT– и интеренет-компаний значительно меньше.

 

- В будущем в этом списке топ-100 прибавится людей из сферы IT?

 

- Надеюсь, да.

 

- И я так думаю. В 2012 году выручка предприятий Группы «Октава» - 3,2 миллиарда гривен. Какой вид деятельности принес основные финансовые потоки?

 

- Основные бизнесы – это информационные технологии, «Инком» и «Датагруп».

 

- Цитата от Александра Кардакова: «Умное слово «стартап» я услышал недавно, а занимался этим всю жизнь».  Ты развивал компанию «Инком» как стартап?

 

- Нет, «Инком» развивался эволюционно. Мы умели разрабатывать электронику и программное обеспечение, начали заниматься тем, что умели. Постепенно появлялись новые направления, каждый раз мы выходили на новые ниши, на новые продукты, услуги… Это не стартап, это эволюционное развитие. А вот «Датагруп» делался по классической спартаповской модели.

 

- Почему «Датагруп» развивался как стартап?

 

- Сначала я увидел нишу. Уже развивалась банковская сфера, требовала качественного обслуживания, а на рынке Украины не было компании, которая профессионально могла предоставлять для предприятий услуги связи и  передачи данных. И я создал, уже как стартап, компанию «Датаком». Она оптом купила каналы у «Укртелекома», поставила оборудование и продавала каналы в розницу корпоративным пользователям. Свою оптику стали прокладывать всюду уже потом.

 

Вторую компанию, позже вошедшую в «Датагруп», мы тоже создали классически: перекупили небольшую компанию, в которой была команда, создали «Датасат». Были сделаны инвестиции, взят кредит, приобретено спутниковое оборудование, и эта компания начала профессионально заниматься системой спутниковой передачи данных.

 

И была третья компания, в которую я вошел исторически и которая традиционно занималась телефонией в  Киеве. В какой-то момент каждая компания жила своей жизнью, затем они выросли, начали пересекаться. Тогда я слил три компании в одну, и пошло операционное развитие бизнеса, покупки других компании. «Датагруп» развивался как стартап – с четким бюджетом, планом, потом произошло слияние, стартап стал классическим бизнесом.

 

- Получили синергию от слияния? Многие  компании и дополняют друг друга, и работают в смежных секторах, а синергии не получается.

 

- Как раз синергия получилась потому, что я на базе трех компаний создал одну. Если бы они остались тремя разными компаниями, то все время было бы перетягивание каната – кто лучше, кто хуже. Просто я в какой-то момент эти компании слил. Это очень тяжело далось, но результат получился.

 

- Иностранные инвесторы, вложившие деньги в «Датагруп», довольны?

 

- Надеюсь, да. Точнее, инвесторы всегда довольны, когда выходят из бизнеса, совершают exit.

 

- У инвесторов есть два праздника: когда они покупают бизнес  и когда его продают. Это для них два самых счастливых дня.

 

- И третий счастливый день, когда твои акционеры приняли отчет о том, почему результаты инвестиции не совпали с первоначальными планами.

 

            - «Акционеры отчет приняли» - это очень важно. А каковы были основные вехи развития компании «Инком»?

 

            - «Инком» начинался как компания-разработчик электроники и программного обеспечения. Только на третий год она начала собирать компьютеры. «Инком» шел от электроники и софта, всего, что было связано с компьютерами. Сначала мы автоматизировали заводы. Компания была создана в 90-м году, в 92-м, после развала Советского Союза, радиоэлектронная промышленность Украины и других бывших республик начала приходить в упадок, который мы автоматизировали. Жизнь нас заставила искать новые ниши, благодаря чему «Инком» стал «Инкомом». Если бы этого не произошло, мы были бы маленькой или средней нишевой компанией.

 

            - Которая в Советском Союзе помогала бы автоматизировать заводы, или, как ты изящно выразился, «автоматизировать упадок»? И сегодня у нас в гостях был бы не Александр Кардаков -  известный украинский предприниматель, а Александр Кардаков – директор кооператива.

 

- Что-то в этом роде.

 

- Что представляет из себя твой бизнес сегодня? Это большая группа, много направлений… Как бы ты его охарактеризовал?

 

- Бизнес остается бизнесом длительный промежуток времени, когда каждый человек в любой момент готов к изменениям и не считает, что все стабильно. Когда в компании и менеджмент, и сотрудники, хоть это и сложно, всегда готовы к изменениям. Меняется рынок – в тот же день, как только это почувствовал, надо начинать изменения у себя.

 

- Или переходить в другие сектора. Бывают, к примеру, что перемены делают некоторые сектора тупиковыми.

 

- Да, и это в том числе. Мы неоднократно закрывали направления, это происходит регулярно. «Инком» - это около двадцати пяти  - тридцати продуктов и услуг, которые регулярно трансформируются, добавляются, исчезают. В каждой группе товаров и услуг «Инком» должен входить в тройку. Если мы не входим в тройку, надо серьезно смотреть: либо входить в тройку, либо, если мы не можем быть лидерами, покидать этот сегмент,. Четвертая компания на рынке уже не получает тех доходов. Это уже не очень рентабельно, это частный бизнес небольших компаний, у которых совсем другие нормы рентабельности и устойчивости. С первого места можно переместиться на второе, со второго на третье, но с третьего или с четвертого легко переместиться сразу на десятое. Маленькие разрывы. Поэтому на определенном этапе развития мы отдельно рассматриваем рентабельность и успешность каждого направления. Где стабильный этап развития, где рост, где спад. Мы должны анализировать не все вместе, глобальную компанию с кучей направлений, а каждое направление отдельно, и планы развития делать на каждое направление. Мы именно так и делаем.

 

- И все-таки, попробуй кратко охарактеризовать свою компанию сегодня.

 

- Это живой организм, который где-то растет, где-то сохраняется и который непрерывно меняется.

 

- Есть ли понимание, сколько твой бизнес стоил до кризиса 2008 года? Какова была его капитализация, в голове у тебя есть цифра?

 

- То, что публикуется в рейтингах, считается достаточно достоверным. Это 500 – 600 миллионов долларов, плюс-минус. Сейчас это чуть больше ста.

 

- Включение строительного бизнеса «Компас Девелопмент» в группу компаний  - это было желание заняться высокомаржинальным бизнесом, недвижимостью? Помню,  в 2006 – 2007 годах этим не занимался только ленивый.

 

- Каждая финансово-промышленная группа должна была иметь свой маленький девелоперский бизнес. И я, скажем так, не оказался оригинальным. С другой стороны, девелоперское направление мы быстро свернули, и из этой команды сделали строительный бизнес, существенно ее переформировав. Во-первых, многим нашим клиентам нужны строительные работы. Плюс мы умеем быть хорошими генподрядчиками и нанимать на субподряды правильных специалистов.

Бизнес, связанный с недвижимостью и строительством, представляют строительная компания «Солид» и компания по управлению объектами недвижимости Compass FM. С самого начала мы начинали как промышленно-финансовая группа, которая должна была иметь свой девелоперский бизнес. До кризиса, слава Богу, мы купили очень мало сверхдорогих участков. 

 

- Они еще на балансе?

 

- Да.

 

- А у кого, увы, их сейчас нет…

 

- Земля до кризиса считалась товаром, а оказалось, это - просто сырье, которое, если нет рынка, ничего не стоит и никому не нужно. Когда начался кризис, мы быстро перепрофилировались, мы не разогнали всех сотрудников, мы создали строительное направление из тех же самых людей. Конечно, часть людей мы поменяли и начали заниматься генподрядами в строительстве. Не накупили себе кучу техники не имеем тысячи рабочих. Когда нам надо - берем генподряд и сами делаем всю сложную работу и отделку. Всем остальным занимаются субподрядчики. 

 

- Твое умение создавать команды считается одним из лучших в Украине. Поэтому, я так понимаю, ты сделал главное –  сохранил строительную команду, которая потом нашла себе применение, в том числе в смежных сегментах строительного  рынка. Это очень важно, поскольку с подготовленными твоей компанией людьми просто жалко расставаться, они представляют собой, можно сказать, ходячий капитал.

 

- Правильно подмечено. Эти люди чуть-чуть переместились и достаточно успешно сейчас работают.

 

- Ты уже частично ответил на этот вопрос, но все-таки, как группу компаний в принципе затронул кризис 2008 года?

 

- Как и всех. Многие остались с начатыми проектами, незавершенкой и с кредитами. Очень многие обанкротились. Мы стремились к тому, чтобы операционный бизнес всегда приносил прибыль, а не работал только на капитализацию. Если возьмем строительный бизнес, то часть компаний ориентировалась на инвестпривлекательность, и они обанкротились; часть – на операционный бизнес, и они остались на плаву.  Хотя те, кто работал на инвестпривлекательность, били себя в грудь, потому, что стоили дороже.

 

- Они стоили дороже, некоторые из них даже успели собрать большие деньги, но потом их капитализация стремительно упала. Если ты оцениваешь сокращение своей капитализации раза в четыре, то у некоторых девелоперов она упала  в сотни раз.

Один из законов корпоративных финансов гласит, что быстрый рост требует постоянного вливания денег. Когда приходит кризис, долги, связанные с быстрым ростом, нависают над компанией, представляют серьезную угрозу в пространстве сжимающегося спроса. Пришлось ли тебе уступить часть собственных  акций сторонним инвесторам в обмен на стабилизацию?

 

- Вошел инвестор в «Датагруп», но он вошел не из-за того, что упала капитализация. Мы еще до кризиса начали привлекать партнера.

 

- У тебя отличный инвестор – один из ведущих фондов, который инвестирует в Украину.

 

- Мы привлекли инвестиции не для стабилизации, а для роста, потому что, да, капитализация «Датагруп» упала, как и у всех компаний, но все  инвестированные деньги были пущены в покупку других компаний. У более мелких компаний капитализация упала еще больше, поэтому на полученные деньги мы очень успешно купили ряд компаний.

 

- Быстрее всего из твоих активов растет «Датагруп»?

 

- Да.

 

- Благодаря вовремя полученному кэшу. Когда его ни у кого не было, ты сумел на просевшем рынке совершить выгодные сделки. Ты скупал компании или команды?

 

- Я покупал розничный бизнес, домашних интернет-пользователей.

 

- Это тоже одна из стратегий. В какой-то момент ты вышел из оперативного управления компанией, даже стал доверять менеджерам стратегические решения, о чем потом отзывался самокритично. Можешь привести примеры неправильных стратегических решений, с которыми потом не согласился.

 

- В принципе, фатальных ошибок совершить не успели. В последние годы я расстался только с одним человеком, который оказался менеджером стабильного времени и не смог успешно себя реализовать на быстро меняющемся рынке.  

 

- Украинский рынок всегда будет меняющимся, волатильным. Что касается самого кризиса, то он далеко не закончился, мы просто к нему привыкли, притерпелись, поскольку основные причины мирового пике, на мой взгляд, не были устранены. Это отдельная тема для разговора. Мой меседж такой: в обозримой перспективе нам, похоже, придется существовать в обстановке кризиса. Для этого нужны другие компетенции, а не те, которые были у команд в период бурного роста.

 

- Да, если раньше стратегия разрабатывалась на пять–семь лет и была незыблемой, сейчас мы разрабатываем стратегию на два–три года и ежегодно пересматриваем.

 

-Один из главных уроков, которые ты получил, – ни в коем случае не отстраняться от стратегических решений?

 

- Да. Я создавал этот бизнес, продумывал его горизонты, именно мои действия, мои шаги вели к результатам,  в том числе, ведут к тем, которые еще впереди.

 

- В настоящее время многие деятели Уанета обсуждают два направления приложения своих сил: разработку собственных цифровых продуктов и аутсорсинг. Как к аутсорсингу относится Александр Кардаков?

 

- Как в анекдоте - «не отношусь». Разработка программного обеспечения на аутсорсинге – это обычная продажа квалифицированной рабочей силы.

 

- Я бы все-таки сказал интеллекта.

 

- Нет, это как раз рабочая сила. Квалифицированная интеллектуальная рабочая сила. Это продажа труда программиста под конкретную задачу, которую сформулировали не мы. Мы даже не знаем, как оценить результат. Это формальное выполнение определенных задач по созданию программного продукта, даже не по разработке.  Ставится задача, есть готовое техническое задание, в лучшем случае, конечно, используются наши архитекторы, а часто берутся просто кодировщики и тестеры.

 

- Моя точка зрения: если бы в Украину так массово не пришел аутсорсинг, то не было бы базы для того, чтобы ряд людей покинул их ряды и стал создавать свои продукты.

 

- Да.

 

- Одно без другого не может существовать. Плюс к этому аутсорсинг дал опыт десяткам тысяч украинских программистов, которые поняли, какие требования предъявляют западные компании, что нужно на рынке, как разрабатывать собственный продукт. Этот этап был необходим. Поэтому сегодня все больше людей начинают смотреть на продуктовые линейки, думать о чем-то своем.

 

- Разрабатывать программную продукцию, думаю, намного лучше, чем экспортировать железо.

 

- Сто процентов. Хотя бы потому, что железо ухудшает экологию. Это невосполнимый ресурс.

 

- Грамм стали в швейцарских часах стоит дороже, чем грамм стали в арматуре, потому что туда вложен интеллект. Собственный продукт-разработка – это уже предпринимательство, это риск, это выход на рынки, это маркетинг. Много игрушек в соцсетях, оказывается, имеют украинское происхождение. Раньше говорили только про «Сталкер». Когда я стал интересоваться, оказалось, что много продуктов создается украинскими компаниями на свой страх и риск, и они достаточно успешны. Заработок больше, но и риск больше.

Брать работу на аутсорсинг – это ты нашел работу, набрал достаточное количество людей. Закончился проект – ты всех уволил, нашел следующий проект.  Опять набрал людей ровно столько, сколько надо. Это сложная работа, но значительно менее рисковый бизнес.

 

- Как правило, компании, которые уже давно на этом рынке, людей не увольняют, у них большие объемы заказов, они заработали себе имя, бренд, достаточно хорошо себя чувствуют.

 

- Да, чаще именно так - «с этого проекта взял на следующий проект». У нас в группе ряд аутсорсинговых компаний работают очень успешно.

 

- Ведут несколько проектов сразу и имеют большие заказы? Очередь стоит за их компетенцией? Сегодня в интернете 5 миллионов гаджетов и устройств, а к двадцатому году… Называются разные цифры: Юрий Мильнер, например, считает что в Сети будет около двадцати миллиардов устройств, а главный футуролог компании «Сиско Системз» Дэйв Эванс говорит, что от сорока до пятидесяти миллиардов. Мы ожидаем, что интернет будет везде – в электролампочке, у собаки, у домашнего дерева и так далее. Под все это надо написать программы, а это может сделать только человек. Спрос на программистов в ближайшее десятилетие будет только расти.

 

- Это дает возможность человеку  работать и нормально зарабатывать деньги даже из села, из любого места.

 

- Плюс, программист – это по сути самозанятый, независимый человек, который всегда может закрыть свой ноутбук, перейти или переехать в другое место и  продолжить работу.

Какой тип софта в Украине лидер по заказам?

 

- Я бы с удовольствием ответил, но вдруг прочтет кто-то из специалистов. Не буду рисковать.

 

- Хотя бы свою версию.

 

- Я знаю одно: наибольший дефицит сейчас – разработка программного обеспечения к гаджетам.

 

- Согласен. Джек Траут (Jack Trout)  и Эл Райс (Al Ries) написали пару очень интересных книг о маркетинге – «Маркетинговые войны» и «Новые маркетинговые войны». Насколько мне известно, ты знаешь их практически наизусть. Приведешь примеры, как подобная литература помогала принимать правильные управленческие решения? Или там важен сам дух?

 

- Мне эти книги нравятся, потому что это сборник задач, кейсов. Была такая-то ситуация на рынке с таким-то товаром. Менеджмент компании принял такое решение, а я бы принял такое решение. Чем это интересно – каждый раз одну и ту же задачу я бы решал абсолютно по-другому. Сколько раз перечитывал – столько раз мнение менялось. В чем специфика нашей жизни и бизнеса?  Нельзя нажать “save”, два раза войти в одну и ту же воду. Никто не знает, что он сделал бы в другой ситуации, это можно только предполагать.

Пример: в Аргентине или в Бразилии ведущий лидер производства пива использует в рекламе довольно фривольные сцены между молодыми парнями и девушками, обыгрывает флирт. Траут говорит, что мол, а я бы написал, что у нас лучшее пиво в стране, покупайте только у нас. А я не согласен с ним. Наоборот, пошел бы тому же пути с учетом менталитета и темперамента жителей Латинской Америки.

 

- Конечно. Другое дело, что с этой рекламой нельзя, например, приходить в Саудовскую Аравию. А в Латинской Америке, почему нет. Она так просится на пляж Копакабана…

 

- Чем мне нравится книга – ты можешь не соглашаться с автором. Это книги для размышлений. Это задачи, которые ты прорабатываешь. Менеджер-управленец, настоящий управленец, должен постоянно проигрывать какие-то сценарии. Может возникнуть такой-то сценарий, - что бы ты делал в этом сценарии. В какой-то момент ты проработаешь уже настолько много разных сценариев, что у тебя возникнет ситуация, похожая на обдуманную. А поскольку ты над этим уже думал, то выдаешь правильное, приемлемое решение. Эту ситуацию ты либо уже проиграл в голове, или у тебя когда-то что-то было, или ты когда-то прочитал.  Опыт имеет большое значение. Если атлет на тренировках качает мышцы, - управленец качает мозги.

 

- Отмечу, что Александр Кардаков в течение нескольких лет подряд был признан лучшим менеджером Украины по версии журнала «Компаньон».

Александр, каким ты видишь свой бизнес через два-три года? В тех сегментах, которыми ты занимаешься, ты будешь либо лидером,  либо в тройке, правильно?

 

- Да. И я не боюсь отрезать то, что отжило или то, что у меня не получается. Есть вещи, которые я как предприниматель не умею строить. Нужно просто это признать и сказать: «Я этим больше не занимаюсь». От каких-то бизнесов я готов отказаться.

 

- Это очень важно. Я тоже  знаю, что в некоторых сферах бизнеса у меня нет компетенции. Стараюсь их обходить. Честно в этом себе признаюсь.

 

- Можно иногда попробовать, но если ты понял, что у тебя не получается, то надо как можно раньше выходить.

 

- Ты много работаешь с государственными компаниями Украины. А кто был  твой самый крупный клиент за всю историю?

 

- Из государственных? Думаю, за последние пятнадцать лет, это Украинские железные дороги - живой огромный организм, который не может работать без цифровых технологий. Еще  госбанки, «Укрпочта».

 

- Твоя группа компаний обслуживает наибольший процент госзаказов, самый большой среди всех системных интеграторов в стране. Однако инвестиционное сообщество считает, что из-за страновых особенностей (неэффективность, коррупция и так далее), сотрудничество с украинскими государственными компаниями, министерствами и ведомствами, несмотря на солидные заказы, скорее не повышает, а понижает капитализацию холдинга. Слышал о такой точке зрения?

 

- Слышал, но у нас госзаказы никогда за всю историю не превышали трети дохода. Поэтому этот риск для нас несущественный. В среднем четверть дохода компании - госзаказы. Остальное –работа на коммерческом рынке.

- Ты – один из евангелистов электронного документооборота и цифрового государства? Какая из стран является для тебя примером эффективного применения современных компьютерных технологий в управлении страной?

- Считаю, что самая последняя построенная система – самая эффективная. Получается, что если систему построили пятнадцать лет назад, она уже в корне устарела.

 

- Она была  построена на больших компьютерах.

 

- Страны, которые первыми стали лидерами в применении IT в государственном управлении, сейчас отстали. Надо в какой-то момент все остановить и построить новое. Такого второго этапа ни в одной стране я еще не видел. Все продолжают эволюционное развитие. Эволюционное развитие – это не самые революционные идеи.

Парадокс: страны, которые больше всего продвинулись в использовании информационных технологий для управления государством, имеют самые старые информационные системы. И каждая следующая страна, внедряя новую систему, внедряет уже более продвинутый и более качественный продукт. Есть и второй критерий: умение использовать информационные системы, умение их применять. Даже устаревшие информационные системы более эффективно используются в тех странах, в которых они построены раньше. Для того, чтобы люди начали эффективно использовать информационную систему, в ней должны быть исправлены ошибки, должно пройти три – пять лет, не меньше. Два  важнейших элемента: операционная система и умение ей пользоваться.

 

- Насколько удается убедить украинских государственных деятелей, что с этим ничего не сделаешь, все равно надо развивать?

 

- Убедить – это одно. Правильно все это построить – другое. Срок жизни одного чиновника на своей должности значительно меньше, чем срок жизни проекта. Поэтому ни один правильный информационный проект в стране реализован не был. Единственный проект, который у нас действительно хорошо работает, – это когда-то построенная платежная система Национального банка. Все остальные информационные системы в нашем государстве неэффективны, не считая, конечно, информационных систем тех отдельных предприятий, которые просто не могут без этого функционировать.

 

- Все равно это неизбежно. Ближайшие революции в IT-сфере должны произойти в трех секторах: медицине, образовании и государственном управлении. Вот три сектора, которые будут наиболее динамично переводиться на «цифру». Даже если какая-либо из этих сфер не будет готова к переменам, очень скоро это будет проблемой этой сферы, а не ее потребителей.

 

            - Да-да.

 

- Попробуем теперь перейти на язык твоего бизнес-словаря. Что такое «грабельные поля»?

 

- Теоретически, для того, чтобы принять решение, управленец должен собрать всю информацию и проанализировать ее. Но де-факто, пока ты будешь собирать информацию, решение уже никому не понадобится, - все пройдет. Соответственно правильный управленец должен принять приемлемое решение на базе неполной и частично недостоверной информации в очень ограниченное время.

 

- Это называется ассиметричная информация.

 

- Да. Поэтому он должен по дороге совершить все свои мелкие ошибки. Поговорка «умный учится на чужих ошибках, а дурак - на своих» не верна. Дурак никогда ничему не учится. Умный может выучиться только на своих личных ошибках, так как «пока не стукнешься – не вспомнишь». И только очень умный может, совершив все свои ошибки и, посмотрев на чужие, взглянуть на это системно. Каждый человек, каждый предприниматель должен совершить все свои ошибки. Моя задача – не дать ТОП-менеджерам совершить фатальные ошибки. Или, если они уже наступили, - придержать граблю, чтобы ударила не сильно. Каждый должен самостоятельно пройти по своим граблям, по своему «грабельному полю».

 

- Есть еще пословица, которую любил употреблять Петр Первый:  «За битого двух небитых дают». В жизни предпринимателя успех приходит гораздо реже, чем поражение. Так - практически у всех. Успешный предприниматель отличается от неуспешного тем, что он умеет учиться на этих поражениях, понимает, что это необходимый и важный этап в его бизнес-карьере, начинает по-другому смотреть и анализировать свой бизнес.

Известный евангелист Apple, один из основателей мирового стартаперского движения Гай Кавасаки (Guy Kawasaki) отмечал, что если руководитель класса A берет в подчиненные руководителей класса B, то они будут брать людей класса С, а так недалеко и до Z. Если же A умеет брать людей A+, то они, в свою очередь, будут брать еще более сильных людей. В результате сложится очень сильная команда. Только в такой бизнес верит Гай Кавасаки. Согласен?

 

- Да. Считаю тех ТОП-менеджеров, которые работают в компаниях нашей группы, очень умными, в некоторых аспектах они меня превосходят. В других - я разбираюсь лучше.

 

- Александр, ты занимаешься выращиванием декоративных растений. Для тебя это и хобби, и бизнес. При этом ты часто сравниваешь организацию бизнес-процессов с уходом за бонсай. Это так?

 

- Сегодня для меня питомник декоративных растений, который есть в нашей группе, «Мегаплант», - это бизнес, который зарабатывает деньги. Когда я делал для себя ландшафтный дизайн, понял что на рынке Украины нет питомников. В справочниках Польши не меньше четырех сотен питомников более чем в сто гектаров каждый. В Украине четыре питомника, которые хоть как-то используют современные технологии. Самый большой из них - чуть меньше пятидесяти гектаров. В Польши они считались бы фермерскими хозяйствами. Это большой бизнес, просто в Украине этим пока никто не занимается.

Чем интересен бонсай? Каждая ветка растет в своем направлении, ни одна не заслоняет собой другую и создается объем. Правильный бизнес – это когда каждое подразделение, каждое направление деятельности никак не заслоняет другое. Все создает красивый объем. Красивый бизнес должен быть правильно сформирован, как и бонсай,.

 

- Очень важный фактор – ножницы, которые должны быть в руках у председателя наблюдательного совета.

 

- Лучше ножницы, чем потом топор.

 

- Хорошо сказано. И еще одна цитата от Кардакова: «Отношение ко мне государства – как к дойной корове: между «плохо» и «очень плохо» разница невелика». Все так и продолжается?

 

- Конечно. У нас страна не поменялась.

 

- А нужна ли помощь украинского государства, того, которое не поменялась, в IT-сфере?

 

- Не нужна. Была попытка создать несколько законов, которые помогли бы развитию IT-отрасли. В какой-то момент под этим флагом очень много людей стало помогать, не разбираясь при этом в информационных технологиях. Они, например, начали делить компании на те, которые работают на внутренний рынок и те, которые работают на внешний; разделять  по направлениям деятельности и так далее. Много компаний работают одновременно на нескольких рынках, в нескольких секторах. В результате дошло до того, что приоритет нужно отдать только тем, кто программирует, кто пишет код. А те, кто пишут техническое задание, сценарии, тестируют, руководят, пересчитывают, оформляют все это, - они все что, не нужны? Количество сотрудников в программистской компании, которые занимаются только программированием, никогда не превышает 25-30%. Есть колоссальное количество других этапов создания и поддержания программного продукта. Законопроект начали выхолащивать до такого состояния, что все просто плюнули. А тот закон, что приняли  - абсолютно бессмысленный.

 

- У меня схожая точка зрения. Можно ли еще что-то сделать, или поезд уже ушел в дальние дали?

 

- Ни одна IT-компания не будет сейчас повторно заниматься этими законами, потому что никто в это не верит.

 

- А все-таки, каким ты видишь будущее IT Украины?

 

- Только благодаря тому, что государство долгое время не замечало существование IT-отрасли,  она сформировалась и будет продолжать развиваться.

 

- Государство уже заметило эту отрасль. Влияние государства на  IT-отрасль усиливается?

 

- Динамика будет ухудшаться.

 

- Динамика отношений с государством будет ухудшаться, но сам сектор развивается такими темпами, что, даже несмотря на это, мы будем свидетелям бурного роста.

 

- Мы его не увидим, потому что мы не знаем, сколько де-факто у нас IT-компаний в стране. Только через личное общение со знакомыми. Много компаний не участвуют ни в каких ассоциациях, не светят свои бренды и так далее.

 

- Украинское экспертное сообщество дает приблизительные оценки в нашей сфере, которые мы можем принимать в расчет. Когда нет достоверной статистики, это единственный метод.

 

- Это неофициальная статистика.

 

-          Конечно.

Чем является для тебя фонд «Образовательные инициативы»?

 

- Перефразирую библейскую мудрость: «Если хочешь накормить человека, дай ему не рыбу, а удочку и научи его ловить рыбу». Моя задача  - создать завод по производству удочек и школу по рыбной ловле. У меня есть внутренняя потребность помогать людям чего-то достигать в жизни. Я никогда не жертвую деньги на хромых и убогих, если я трачу деньги – то только на обучение молодых и не очень молодых людей чему-то новому.  Чтобы это было системно, я создал фонд, которому выделяются деньги для обучения, проведения конкурсов, генерирования новых идей, стартапов. Это должно помочь молодежи чему-то научиться и проявить себя.

 

- Я неоднократно был свидетелем того, с каким удовольствием ты занимаешься молодежью, тратишь на нее свое время и деньги. Сейчас у тебя завершился этап конкурса «СтратегиЯ»? Как он прошел в  2013 году?

 

- Лучше, чем в прошлом. Каждый год мы немного меняем формат, чтобы не надоедало. Совместно с городской администрацией Киева отбираем те проекты, которые город может внедрить. Для молодых людей - это один из способов показать  себя, свои идеи, научиться их презентовать. Мы их этому серьезно обучаем: делать презентации, формулировать идеи, показывать свои результаты. В этом году презентации были еще интереснее, чем в прошлом году.  Уже начали внедрять QR-коды на памятниках архитектуры (это была идея конкурса прошлого года). Концепция бесплатного WI-FI в столице тоже родилась на конкурсе.

 

- Поскольку по твоему приглашению я вошел в жюри конкурса «СтратегиЯ», хочу сказать, что самое главное на этом соревновании – разумные современные молодые люди, которые хотят в жизни что-то сделать. Для меня было очень важно это увидеть. Одни каждый день берут бутылку пива и идут смотреть по ТВ футбол,  вторые - думают о будущем, о том, какое место они в нем займут, начинают творить, генерировать креативные вещи. Хорошо, что ты это поддерживаешь.

А нет ли у тебя в голове такого утопического сценария, что, мол, чем больше в Украине будет самодостаточных умных людей, тем быстрее страна встанет на современный путь развития?

 

- Да.

 

- Я называю его утопическим, потому что  мне кажется: на сегодняшний день политикум в нашей стране находится в состоянии равновесия, должно что-то произойти, чтобы он из этого равновесия вышел. Одна из причин такого  равновесия – большое число избирателей, значительная часть жизни которых прошла при Советской власти.

 

- Есть непопулярная идея, я подсмотрел в одной стране. У нас избирательный возраст ограничивается снизу. Сверху тоже надо, потому что избираются люди, которые должны вести страну в будущее.  Мне кажется, что право избирать должно иметь и верхнюю планку.

 

- С удовольствием поговорю с тобой о демократии, но это будет уже другая беседа. А пока нет ли такого вопроса, который хочешь задать себе сам?

 

- Я каждый день сам себе задаю вопросы, на которые хочу ответить, разбираюсь и отвечаю. Вновь задаю, разбираюсь и отвечаю.

 

comments powered by Disqus